1、公司高管層經(jīng)過研究，讓人力資源部拿個(gè)加薪方案。
(資料圖)
2、由于這次是普調(diào)，人力資源部就在原來的基礎(chǔ)上統(tǒng)一增加一定的比例，同時(shí)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意思對(duì)于部分骨干員工予以傾斜。
3、這一傾斜就引出了人們的不公平感。
4、先是那些沒有得到傾斜的員工感到不滿意，后來是那些得到傾斜少的員工感到不滿意，再后來是傾斜多的員工也感到不滿意，認(rèn)為就不該大家普調(diào)，“自己辛苦地奉獻(xiàn)了那么多，有些人根本不干活，憑什么也要普調(diào)？”最后鬧得漲了工資大家也都不滿意。
5、 激勵(lì)沒有標(biāo)的物，忽視激勵(lì)的目標(biāo)性 企業(yè)是一個(gè)集合體，所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都依靠人來進(jìn)行。
6、然而，人又是非常復(fù)雜的動(dòng)物，其本身也在進(jìn)行著活動(dòng)，不同的人有不同的思維運(yùn)動(dòng)方式，我們從外在看到的人的活動(dòng)只是其中一部分而不是全部。
7、譬如一項(xiàng)工作交給一個(gè)人，我們能夠看到的是，他是否接受，他的工作效率和工作效率波動(dòng)性（他本次工作完成時(shí)間與同類平均工作完成時(shí)間的比例），他的工作質(zhì)量及質(zhì)量穩(wěn)定性等，但是卻很難直接看到他的思維方式，也就是他產(chǎn)生工作動(dòng)機(jī)的思維軌跡是什么。
8、只有把握了人的思維活動(dòng)特點(diǎn)及企業(yè)活動(dòng)的目的，才有可能運(yùn)用合適的管理手段達(dá)到企業(yè)活動(dòng)的目的。
9、 什么是激勵(lì)？簡(jiǎn)單的說，就是一種管理手段或活動(dòng)，通過這種活動(dòng)能夠激發(fā)、推動(dòng)、加強(qiáng)某人對(duì)某事的愿望。
10、如果所做的活動(dòng)不能產(chǎn)生這種作用，那么就是激勵(lì)失效。
11、激勵(lì)關(guān)鍵要有目標(biāo)。
12、從公司層面上來說，激勵(lì)是為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略；從個(gè)體層面來說，激勵(lì)是為了完成某個(gè)活動(dòng)的目標(biāo)，或者具體的事情。
13、Y公司的根本問題就在于企圖通過加薪來調(diào)動(dòng)員工積極性，但是調(diào)動(dòng)員工在何種目的上的積極性卻不明晰。
14、僅知道加薪的手段，但不了解加薪的目的，更不了解從手段到目的過程如何控制，激勵(lì)自然會(huì)失效。
15、 激勵(lì)手段單一化，忽視激勵(lì)對(duì)象的差異化需求 人的需求是多樣的，然而管理者卻常常忽視這一點(diǎn)。
16、 很多簡(jiǎn)單的管理者認(rèn)為，“誰不是為錢來工作的？”，基于此，他們認(rèn)為人都是自私的、逐利的，最好的管理方法就是“胡蘿卜加大棒”。
17、做好了，就獎(jiǎng)勵(lì)；做錯(cuò)了，就罰。
18、獎(jiǎng)罰只有與物質(zhì)結(jié)合在一起才會(huì)有效。
19、這就是所謂的經(jīng)濟(jì)人假設(shè)。
20、 也有很多不那么簡(jiǎn)單的管理卻認(rèn)為，“人不光是為了錢而來的，必竟也是社會(huì)的一員”，這些管理者主張“以人為本”，他們認(rèn)為人總是能夠自我管理的，不總是偷懶的。
21、這也就是社會(huì)人假設(shè)。
22、 麻省斯隆管理學(xué)院的麥格雷戈認(rèn)為，對(duì)人的基本假設(shè)包括兩種，也就是眾所周知的X理論和Y理論。
23、其中X理論就是認(rèn)為人基本上是懶惰的、不負(fù)責(zé)任的、需要經(jīng)常進(jìn)行監(jiān)督；而Y理論認(rèn)為人基本上是勤勞的、負(fù)責(zé)任的。
24、當(dāng)然還有一種主張綜合看待的Y理論，由日本管理學(xué)家大內(nèi)提出。
25、 企業(yè)里有一個(gè)有趣的現(xiàn)象，那就是一個(gè)人成為管理者以前，往往持有Y觀點(diǎn)，主張要能夠充分發(fā)揮人的積極性，但是一旦成為管理者，往往就開始傾向于X觀點(diǎn)。
26、不論基于何種人性假設(shè)，管理者常犯的錯(cuò)誤就是把下屬這一群體抽象為一個(gè)整體，而未考慮到不同員工需求的差異化。
27、在同樣的企業(yè)，有些員工可能正在為物質(zhì)的需要感到發(fā)愁，這時(shí)任何獎(jiǎng)金激勵(lì)的效果都會(huì)很好，如剛畢業(yè)為購房首付的員工可能就是這樣。
28、而有些員工可能更關(guān)注社會(huì)對(duì)自己尊重的需要以及自己自尊的需要。
29、對(duì)于同一個(gè)人，不同層次的需求也可能在不同時(shí)段或不同環(huán)境表現(xiàn)得不同。
30、正是因?yàn)槿藗冃枨蟛町惢攀沟眉?lì)手段需要豐富化，它要求必須找到員工的需求點(diǎn)。
31、不同類型員工的需求點(diǎn)存在著不一致，而激勵(lì)手段卻簡(jiǎn)單統(tǒng)一，這一矛盾常常決定了激勵(lì)效果的低下。
32、 激勵(lì)方式呆板化，忽視激勵(lì)環(huán)境的多樣性 既使能夠把握員工的差異化需求，也未必能夠達(dá)到激勵(lì)目的。
33、同一激勵(lì)手段對(duì)于同一需求的員工，所產(chǎn)生的激勵(lì)效果也可能會(huì)不同。
34、我們有時(shí)候奇怪，為什么一些員工會(huì)跳槽到工資比現(xiàn)在還低的公司去工作？為什么公司不斷地創(chuàng)造良好的工作環(huán)境、娛樂活動(dòng)，員工還是缺乏創(chuàng)業(yè)初期的激情？為什么過去讓員工做某件事只要講清楚要做的事情就行，而現(xiàn)在卻要在“績(jī)效目標(biāo)”、“加班費(fèi)”、“工作量核定”等上面扯那么多呢？管理越變?cè)綇?fù)雜，而管理人員與員工之間距離越來越遠(yuǎn)。
35、 正確選擇激勵(lì)因素非常重要，正確選擇激勵(lì)時(shí)機(jī)同樣重要，而激勵(lì)時(shí)機(jī)的選擇與人的心理結(jié)合更為緊密，顯得更為復(fù)雜。
36、在組織當(dāng)中，管理者的任何行為都隱含著激勵(lì)問題。
37、在組織活動(dòng)中，組織角色是主要角色。
38、管理者就是管理者，員工就是員工。
39、在每一分鐘，管理者的行為都在被員工觀察與感知。
40、這時(shí)，往往管理者一個(gè)小小的行為都可能引起員工心理上的變化，起到正激勵(lì)或負(fù)激勵(lì)的作用。
41、 當(dāng)我們一味強(qiáng)調(diào)激勵(lì)失效的時(shí)候，是不是該反思一下自己，我們是否學(xué)會(huì)了激勵(lì)？激勵(lì)總是有目的性，當(dāng)不能達(dá)到目的時(shí)，只能說明我們沒有學(xué)會(huì)激勵(lì)。
42、學(xué)會(huì)激勵(lì)，讓每一個(gè)管理行為都能隨著環(huán)境多樣性而調(diào)整，從而達(dá)到激勵(lì)效果最大化，是管理者應(yīng)該重視的。
43、無論管理者屬于何種管理風(fēng)格，激勵(lì)在管理過程中都非常重要。
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