慢下來的本土?xí)T店，才能思考得更深，也才有可能走得更長久。
編者按：本文來自微信公眾號(hào) 靈獸（ID：lingshouke），作者：十里，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
【資料圖】
“就像走在街上，有人向你宣傳‘游泳健身了解一下’，或者理發(fā)店推銷‘骨折式’的充值套餐。無論是選購食材還是排隊(duì)結(jié)賬，店員都會(huì)前來推銷會(huì)員卡。”廣州消費(fèi)者王晴在社交媒體記錄了她近期逛盒馬鮮生的體驗(yàn)。
這種現(xiàn)象并非只在廣州發(fā)生。
《靈獸》發(fā)現(xiàn)，在北京等其他城市的盒馬店內(nèi)，也存在類似的情況。幾乎每個(gè)店員都佩戴著引導(dǎo)顧客開通X會(huì)員的卡牌，卡牌上附有該門店會(huì)員的專屬二維碼。
據(jù)相關(guān)工作人員透露，推銷會(huì)員卡是店員們一項(xiàng)主要的工作內(nèi)容，針對(duì)周末和工作日會(huì)有不同的KPI指標(biāo)。因此，有些店員會(huì)在一公里之外的地方開始宣傳“免費(fèi)贈(zèng)送一年”的信用卡活動(dòng)，而更多的店員會(huì)詳細(xì)介紹如何通過辦理會(huì)員卡獲得優(yōu)惠券和購買特定商品的權(quán)益。
自2022年以來，會(huì)員制超市的競爭愈發(fā)激烈。
截至年底時(shí)，山姆會(huì)員店在南寧、無錫、北京等地新增門店，數(shù)量增至43家；盒馬X會(huì)員店和麥德龍會(huì)員店于2020年開出首店，現(xiàn)在的門店數(shù)量已分別增至8家和23家；而Costco、家樂福會(huì)員店、永輝倉儲(chǔ)店、Fudi等也在積極擴(kuò)張。
隨著會(huì)員店的規(guī)模逐步擴(kuò)大，過去“開業(yè)4小時(shí)因消費(fèi)者過多而暫停營業(yè)”的現(xiàn)象已經(jīng)消失不見。反而，爭奪消費(fèi)者成為這個(gè)業(yè)態(tài)競爭激烈的一個(gè)縮影。
盒馬公開數(shù)據(jù)顯示，2022年盒馬X會(huì)員店增長超過了247%，客單價(jià)同比增長約三成。
據(jù)負(fù)責(zé)人透露，盒馬在北京、上海的七家門店已經(jīng)進(jìn)入長期穩(wěn)定的盈利階段。但這并不意味著盒馬就會(huì)忽略在北上廣等一線城市挖掘“新中產(chǎn)收割機(jī)”的機(jī)會(huì)。
北京的消費(fèi)者洋洋，幾天前，被盒馬會(huì)員店的店員勸說升級(jí)成為鉆石會(huì)員，從每周一天八八折到可以每天享受八八折，需要額外支付近500元的差價(jià)。然而，當(dāng)她升級(jí)后才發(fā)現(xiàn)，這個(gè)折扣僅限于線下店鋪使用，線上購物還是原價(jià)。
“消費(fèi)者用盒馬本身的需求就是線上買菜的便利性，去線下的機(jī)會(huì)很少，距離遠(yuǎn)也耽誤時(shí)間，當(dāng)下買了鉆石會(huì)員就要去門店購物，還不如去菜市場更便宜，如果不去線下，更不甘心，升級(jí)費(fèi)用花了卻享受不到。”洋洋向《靈獸》表示，當(dāng)她希望退款時(shí)，維權(quán)的結(jié)果收效甚微，客服用一些贈(zèng)品作為補(bǔ)償。
上述盒馬X會(huì)員店的工作人員透露，每個(gè)門店的員工都有吸引拉新會(huì)員任務(wù)的指標(biāo)，達(dá)不到可能面臨“被裁”的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，還提到盒馬X會(huì)員的權(quán)益比之前有所調(diào)整，優(yōu)惠程度有所降低。比如，原本30元免運(yùn)費(fèi)的優(yōu)惠現(xiàn)在每天只能使用一次。
面對(duì)競爭壓力，盒馬等會(huì)員制超市并非個(gè)例，業(yè)績壓力也正困擾著其他參與者。
在不久前的高鑫零售M會(huì)員店的發(fā)布會(huì)上，首席執(zhí)行官林小海明確表示，M會(huì)員店在接下來的三年內(nèi)并無盈利計(jì)劃，在第一年并未為團(tuán)隊(duì)設(shè)定利潤目標(biāo)，而是聚焦在兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)上：會(huì)員數(shù)量和續(xù)卡率。
相較之下，家樂福曾宣布，“未來三年將擴(kuò)展100家會(huì)員店，使得消費(fèi)者15分鐘內(nèi)就能找到一家門店”。然而，現(xiàn)在看來，不僅已經(jīng)落后于其他競爭者，會(huì)員店的數(shù)量并沒有增長，反而在下降。今年4月，家樂福會(huì)員店接連關(guān)閉了兩家門店，僅剩下兩家。
而會(huì)員店“鼻祖”Costco在2023財(cái)年第三季度的業(yè)績同樣未達(dá)預(yù)期。報(bào)告期內(nèi)，總營收為536.48億美元，相較于上一年同期的525.96億美元增長1.9%，但低于市場預(yù)期的546.6億美元。公司的凈利潤為13.02億美元，相比上一年同期的13.53億美元下降了3.8%。
相比過去每月新開數(shù)家的進(jìn)程，會(huì)員店的進(jìn)度似乎正在“放緩”。
會(huì)員店曾被一些傳統(tǒng)商超視為重新“崛起”的新希望，認(rèn)為進(jìn)入就意味著機(jī)會(huì)。尤其是對(duì)于業(yè)績下滑、增長乏力的商超來說，無疑是一條求生求變之路。
很多參與者單純的認(rèn)為，只要瞄準(zhǔn)精準(zhǔn)的目標(biāo)家庭，付費(fèi)會(huì)員制便能成立，一家店活躍起來后，只需在全國范圍內(nèi)復(fù)制這種以特色配置為基礎(chǔ)的模式，便能遍地開花。
然而事實(shí)并非如此。
北京某會(huì)員店的一位營運(yùn)人員向《靈獸》透露：“今年會(huì)員的復(fù)購明顯下降。前一年的活動(dòng)和促銷力度很大，成功吸引了大量消費(fèi)者嘗鮮，而當(dāng)這些會(huì)員到期后，復(fù)購率卻大幅下降，同時(shí)市場競爭也在加劇。”
消費(fèi)者開始對(duì)會(huì)員店業(yè)態(tài)持“冷靜”的態(tài)度，是會(huì)員店增長開始放緩的首要原因。
無論從人口普查的數(shù)據(jù)，還是消費(fèi)趨勢的洞察看，國內(nèi)家庭結(jié)構(gòu)的改變以及年輕人生活消費(fèi)習(xí)慣的改變，都讓會(huì)員店逐漸復(fù)雜化。當(dāng)下的消費(fèi)群體更多走向“理性實(shí)用主義”，主張擅長精打細(xì)算，理性消費(fèi)，量力而行。
因此，過去會(huì)員店采取“少品種大包裝”的策略，雖然能夠提高品類的溢價(jià)，減少采購談判、交易、物流等環(huán)節(jié)的復(fù)雜性和成本，但如今，會(huì)員店的大包裝策略已經(jīng)逐漸成為消費(fèi)者的一個(gè)痛點(diǎn)。
此外，據(jù)相關(guān)測算，像山姆會(huì)員店這樣的付費(fèi)會(huì)員店，需要20萬-30萬會(huì)員才能支撐起一家店。而中國目前能夠支撐會(huì)員超市的城市預(yù)計(jì)只有50個(gè)，總需求量可能只有60-80家。
因此，市場的局限性就是會(huì)員市場面臨的一個(gè)重大風(fēng)險(xiǎn)。
如果以城市人口來計(jì)算，以北京為例，其人口大約在兩千多萬左右。根據(jù)中產(chǎn)收入、結(jié)婚群體、家庭型消費(fèi)等指標(biāo)劃分的目標(biāo)人群中，真正能成為會(huì)員店客戶的人數(shù)并不多。有數(shù)據(jù)顯示，一家Costco需要20-30萬的會(huì)員才能維持運(yùn)營。
由此可見，如果在北京這樣的城市開設(shè)5家會(huì)員店，很可能就會(huì)導(dǎo)致市場過于飽和。這意味著短期內(nèi)市場規(guī)模很難有大的增長。
對(duì)于此類問題，參與者們開始通過下沉、開進(jìn)城市中心等策略延伸會(huì)員店的“使命”。曾宣布在2023年要開設(shè)8-15家會(huì)員店的fudi采取了策略轉(zhuǎn)變，推出了fudi+精選超市，并允許非會(huì)員進(jìn)店購物；而盒馬X會(huì)員店則直接開進(jìn)了住宅區(qū)。
這些舉動(dòng)的背后，是更多的細(xì)分空間被開發(fā)，嘗試用更低成本、更低門檻的方式運(yùn)營會(huì)員店。
這的確是靠近消費(fèi)者的一個(gè)方式，但《靈獸》瀏覽從大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)等用戶對(duì)選址在城市中心的會(huì)員店進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，發(fā)現(xiàn)好評(píng)集中在交通便利、方便、店內(nèi)的品類比較豐富，跟標(biāo)準(zhǔn)店區(qū)別不大，尤其是網(wǎng)紅產(chǎn)品依舊獲得好評(píng)。
而吐槽除了部分商品缺貨、斷貨之外，就是小店的服務(wù)不如大店，停車場停車位數(shù)量太少，停車位并不好找，在開業(yè)期間入場就需要1個(gè)小時(shí)，排隊(duì)結(jié)賬要1.5個(gè)小時(shí)等。
這表明，用戶對(duì)城市中心店的贊揚(yáng)，依舊來自“母體”的供應(yīng)鏈和商品優(yōu)勢，“扣分項(xiàng)”也集中在城市中心門店的短板和變化上。
會(huì)員店的發(fā)展放緩的背后原因并非只有宏觀因素。
“會(huì)員店目前還不是主流業(yè)態(tài)，本土商超對(duì)于會(huì)員模式還處于探索的階段，尚未有轉(zhuǎn)型成功的。”一位業(yè)內(nèi)人士向《靈獸》表示。而探究這些背后的具體問題，需要從會(huì)員店的運(yùn)營方式、商品供應(yīng)策略，以及地產(chǎn)等多個(gè)角度進(jìn)行考慮。
首先，運(yùn)營方式是一個(gè)關(guān)鍵的差異。
會(huì)員店的經(jīng)營模式與傳統(tǒng)大賣場存在顯著的差異，其核心邏輯在于庫存周轉(zhuǎn)速度、供應(yīng)鏈管理、商品選擇和目標(biāo)人群定位。這種獨(dú)特的運(yùn)營方式需要對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行全新配置，以提供高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)、放大會(huì)員價(jià)值，并能夠持續(xù)保持這種優(yōu)勢。
然而，這些都是本土?xí)T店需要時(shí)間去探索和學(xué)習(xí)的地方，同時(shí)也存在著不小的挑戰(zhàn)性和不確定性。
盒馬在布局會(huì)員店時(shí)就多次坦言是學(xué)習(xí)對(duì)象的山姆與Costco。而縱觀國內(nèi)的諸多會(huì)員店參與者，更多停留在“模仿”之上，模仿大包裝的麻薯、網(wǎng)紅烤雞等，將“學(xué)我者生，似我者死”貫徹到底。
然而，在家樂福會(huì)員店的事件之后，學(xué)習(xí)Costco、山姆店的后輩們似乎被警醒了，不應(yīng)該只有模仿、對(duì)標(biāo)的“熱鬧”，開始注重學(xué)到深耕商品與服務(wù)的門道，放緩開店的進(jìn)程。
會(huì)員制的核心是建立起用戶的忠誠度，而會(huì)員店則通過豐富的商品種類和自有品牌為會(huì)員帶來更好的消費(fèi)體驗(yàn)。在會(huì)員模式的背景下，消費(fèi)者的選擇門檻——會(huì)員卡，成為了決定成功與否的關(guān)鍵因素之一，并非僅在于開店速度和門店數(shù)量，更重要的是具備深度的供應(yīng)鏈能力。
因此，相比于急于開店，參與者們更清楚的直到，只有確保供應(yīng)鏈的穩(wěn)健運(yùn)行，再有計(jì)劃地開展與消費(fèi)者的互動(dòng)。這樣的策略才更為穩(wěn)健，也更有利于長期發(fā)展，而非一味的擴(kuò)張。
會(huì)員店發(fā)展的另一個(gè)重要因素是地產(chǎn)資源，在眾多的會(huì)員店中，一家通常需要1萬多平方米到2萬多平方米的獨(dú)立建筑，而找到合適的地點(diǎn)是一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，這也無疑限制了新店的開業(yè)速度。
因此，在中國市場，會(huì)員店面臨的一個(gè)棘手問題是適合的物業(yè)供應(yīng)有限。會(huì)員店對(duì)物業(yè)的需求包括大面積的銷售區(qū)域，大型停車場等。然而，在一線和超一線城市，往往缺乏這樣的低成本、現(xiàn)成的物業(yè)供應(yīng)，這就意味著很多地方都需要重新建設(shè)。
從當(dāng)前的會(huì)員店來看，大部分企業(yè)是對(duì)現(xiàn)有門店進(jìn)行改造以適應(yīng)會(huì)員店的運(yùn)營模式，對(duì)新商業(yè)地產(chǎn)的需求還未真正爆發(fā)。探索新的商業(yè)模式需要大量的時(shí)間，例如，對(duì)商業(yè)模式是否具有復(fù)制性進(jìn)行觀察。
此外，開設(shè)新的會(huì)員店還需要考慮人力資源問題。在零售業(yè)中，通常會(huì)使用老員工開新店，這被視為最可靠的方法。而企業(yè)通常會(huì)調(diào)動(dòng)一部分經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工去開設(shè)新店，同時(shí)，還需要花時(shí)間培訓(xùn)大量新員工。
據(jù)盒馬北京X會(huì)員店店長透露，每開一家新店，新員工的培訓(xùn)期至少需要2到3個(gè)月。
因此，無論是地產(chǎn)資源、商業(yè)模式的探索，還是人力資源的分配，都對(duì)會(huì)員店的快速開設(shè)構(gòu)成了挑戰(zhàn)，這也解釋了為什么會(huì)員店的發(fā)展步伐會(huì)相對(duì)較慢，而慢下來的本土?xí)T店，才能思考得更深，也才有可能走得更長久。
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